Byłem na szkoleniu… i co z tego?! :[

Zdarzyło mi się kilkukrotnie, że klient, który zaprosił nas do poprowadzenia szkolenia wyraźnie dał odczuć, iż oczekuje konkretnych zmian w zachowaniu swoich pracowników, no i we wskaźnikach biznesowych. Do czego miał absolutne prawo – klient płaci, to wymaga.

Specjalnie piszę o jednym szkoleniu (nawet dwu czy trzy – dniowym) ponieważ często klienci zamawiają takie szkolenia, aby sprawdzić trenerów i pokazać pracownikom, iż się w nich inwestuje. I dobrze, że zamawiają, bo inaczej nic by się nie zadziało rozwojowego w firmie. Ma to jednak znaczące konsekwencje, które w moim przekonaniu, są pochodną systemu edukacji w naszym kraju.

Sytuacje takie i podobne skłaniają mnie do przekonania graniczącego z pewnością – jak mawiał jeden z doktorów obdarzający mnie swoją wiedzą i osobowością podczas studiów, a raczej tym drugim – że nasz system edukacji jest tak skonstruowany, iż nabywanie wiedzy odbywa się jedynie w momencie jej przekazywania.

Jeszcze w podstawówce i liceum pojawiają się regularne zadania domowe, które mają nas zobligować do pracy poza klasą, poza momentami przygotowywania się do sprawdzianów. A i to nie zawsze było konieczne – jak pamiętam. Natomiast studia zdecydowanie pozostawiają wolną rękę tym, którzy chcą doświadczać i nabywać wiedzę poza murami uczelni i tym, którzy nie chcą. Ważne, aby koło czy egzamin zdać, i tyle.

Jeśli przyjąć założenie, iż studia przygotowują nas do wejścia w życie zawodowe i mają się przekładać na rozwój kariery, oczywiście popartej doświadczeniem i naszą ciężką pracą, dzięki której do tego w końcu dochodzimy, albo i nie, to powodują w nas jedną niezwykle ważną zmianę w nastawieniu do rozwoju – własnego czy naszych pracowników.

Wyrabiają w nas przeświadczenie, iż nabywanie wiedzy odbywa się tu i teraz – tzn. w momencie jej przekazywania. Czy rzeczywiście tak jest? Czy wystarczy dobry trener, nauczyciel, mistrz i tylko go/ją słuchać uważnie i już?

Odpowiem krótko – NIE wystarczy i już. Jeśli uczestnik szkolenia czy jakiejkolwiek innej formy edukacji nie będzie wspierany poza salą szkoleniową, to jego zachowanie i podejście może się zmienić w stopniu tak małym, że wręcz niezauważalnym. Co prowadzi do konkretnej konkluzji – po co się szkolić, skoro przełożenie na rzeczywiste sytuacje w pracy jest tak niewielkie? Powiem tak, w moim przekonaniu, zawsze warto się rozwijać – szkolić, natomiast zdecydowanie nie warto uczyć się hiszpańskiego i nigdy nie pojechać do Madrytu czy Barcelony.

Panie i Panowie – jeśli już podejmiecie tą trudną decyzję czy rozwijać siebie i innych dookoła was, w życiu prywatnym czy biznesowym, to miejcie na uwadze, iż dobrze zainwestowany czas i pieniądze zwrócą się z nawiązką. Zainwestujcie je tak, aby procentowały. Jedźcie do Hiszpanii i mówcie po hiszpańsku, szkolcie siebie i swoich pracowników i stwórzcie im warunki do ćwiczenia nabywanych umiejętności, aby mogli naprawdę się rozwijać. Samo szkolenie to nie wszystko, trzeba wyjść poza schemat, który zafundował nam system edukacji i my sami.

Jak radzić sobie z poirytowanym klientem.

Prowadząc biznes, w którym "zmuszeni" jesteśmy do bezpośredniego kontaktu z drugim człowiekiem, musimy się liczyć z tym, że wcześniej czy później na naszej drodze pojawi się klient niezadowolony, poirytowany, składający reklamację lub też manifestujący różne obiekcje. Jak sobie radzić z takim klientem? Osobiście spotkałem się z dwoma podejściami. Mam na myśli podejścia, które doświadczyłem na własnej skórze.

Chciałbym podzielić się z Wami własnymi refleksjami z pewnego "eksperymentu". Prowadząc własny biznes często korzystam z usług podwykonawców wszelkiej maści i nie mam tu na myśli tylko trenerów, ale i firmy świadczące na moją  rzecz usługi bez znaczenia czy to informatyczne, reklamowe a nawet księgowe. 

Oto dwie sytuacje na które miałem możliwość patrzenia z perspektywy klienta:

1. Moje obiekcje czy też poirytowanie zostało potraktowane jak swoistego rodzaju atak, a na atak najlepiej odpowiedzieć atakiem lub obroną. W "odwecie" otrzymałem pełną listę swoich luk kompetencyjnych w zakresie, w którym potrzebowałem wsparcia i wyjaśnienia związanego z moją faktyczną niewiedzą - bo przecież mam do niej prawo. Inaczej bym nie korzystał z usług firm zewnętrznych. 

I tu pytania do Was:

1.Czy klient ma prawo nie mieć pełnej wiedzy w zakresie usług, które dla niego świadczycie?

2.Czy spotkanie poirytowanego klienta z poirytowanym sprzedawcą przyniesie korzyści dla działalności sprzedawcy?

2. W drugim przypadku zostałem potraktowany diametralnie inaczej. Moje zdenerwowanie zostało zniwelowane poprzez następujące działania reprezentanta firmy, która dla mnie pracowała:

a) zostałem przeproszony za to, co się zadziało w relacjach pomiędzy mną a tą firmą i spowodowało moją niepewność, złość czy zaniepokojenie (zwał jak zwał)

b) zostałem jasno i wyraźnie poinformowany, kto zajmie się moją sprawą i zapewniony, że to właśnie ta osoba wyjaśni ją dla mnie do samego końca

c) potem mój rozmówca pokazał intencje i chęć zrozumienia mojego punktu widzenia poprzez poproszenie mnie abym raz jeszcze dokładnie wyjaśnił mu w czym problem:

"Proszę jeszcze raz na spokojnie wyjaśnić mi całą sytuację. Chcę Pana dobrze zrozumieć. Pomoże mi to w szybkim rozwiązaniu problemu"

Od razu poczułem się doceniony, bo komuś zależy na tym, by zrozumieć mój problem i poszukać rozwiązanie.

d) Po całym wyjaśnieniu otrzymałem raz jeszcze zapewnienie, że dostanę odpowiedź i potencjalne rozwiązanie wraz z dokładnym terminem, w którym je otrzymam.

Jako sprzedawcy czy też osoby zajmujące się obsługą klienta, musicie liczyć się z takimi sytuacjami. W biznesie chodzi o to by nie tylko zdobywać nowych klientów, ale i potrafić zatrzymać starych. Jednym z najskuteczniejszych sposobów zatrzymania klienta jest profesjonalna obsługa. 

Więc jak radzić sobie z "poirytowanym klientem"

Przeproś za zaistniałą sytuację

Okaż zrozumienie

Przejmij inicjatywę

Określ kolejny krok

"Przepraszam, że taka sytuacja miała miejsce. Rozumiem Pana zdenerwowanie. Sam w podobnej sytuacji bym się denerwował. Nazywam się Marcin Szpak i zajmę się tą sprawą i pomogę Panu znaleźć  rozwiązanie. Abym dobrze zrozumiał całą sytuację, proszę raz jeszcze wyjaśnić mi w czym problem [...]. W terminie 7 dni otrzyma Pan ode mnie wiążącą odpowiedź, która rozwieje Pana wątpliwości.

Całe szczęście, że w pierwszym przypadku chodziło o drobnostkę. Jednak skłoniło mnie do refleksji, czy z firmą, która reprezentuje takie podejście do klienta chcę współpracować? 

Pamiętajcie o tym podczas kontaktów z własnymi klientami.

Pozdrawiam
Marcin Szpak
szpak.marcin@gntb.pl

Menedżerskie angażowanie ludzi.

Każdy menadżer przynajmniej raz czuł, że musi działać skuteczniej niż do tej pory. Takie myślenie wymuszała aktualna sytuacja na rynku, działania konkurencji lub zmiany w wynikach operacyjnych. Często z poczuciem konieczności skuteczniejszego działania idzie poczucie, że ja jako menadżer nie mam wystarczająco dużo siły by wprowadzać nowe zmiany, zmieniać stare nawyki zespołu, które są bezpieczne i wygodne. Wiadome jest, że nie łatwo zmieniać ludzi czy organizację. Musisz jako menedżer radzić sobie z oporem, brakiem wiedzy i umiejętności - i jak już wspomniałem - starymi nawykami, które najtrudniej zmieniać. 

Zmiana przyzwyczajeń wymaga dużo zaangażowania. Angażowanie innych związane jest z pewnego rodzaju ryzykiem utraty kontroli nad tym co się dzieje. Zdecydowana większość menedżerów woli wydać konkretne polecenia, pokierować ludźmi, powiedzieć im co mają robić. Czy aby na pewno jest to właściwe podejście?

Uczestnikom szkolenia często zadaję pytanie: co jest lepsze- zarządzanie autokratyczne (łatwiejsze i bardziej bezpieczne),  czy bardziej ryzykowne zarządzanie poprzez angażowanie ludzi w rozwiązywanie problemów (bardziej skuteczne)?

Wielu młodych menedżerów boi się angażowania ludzi w rozwiązywanie problemów w proces podejmowania decyzji. Powodem tego jest strach przed nową sytuacją, poddanie pod opinię i krytykę ich sposobu rozumowania.  Z doświadczeniem przychodzą jednak wnioski, że skuteczność menedżera zależy od skuteczności jego zespołu, a to jest wstanie osiągnąć tylko poprzez zaangażowanie, które z kolei uzyskuje się poprzez uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. 

Tak wiec menedżerowie! Włączajcie swoich ludzi w procesy decyzyjne i budujcie ich zaangażowanie. 

Warto spotkać się ze swoim zespołem, przedstawić problem i wyrazić zaufanie do zespołu, jego oceny sytuacji, jak i do proponowanych rozwiązań problemu. Gdy zespół poczuje się zaangażowany w proces decyzyjny i rozwiązanie problemu, stanie się też współodpowiedzialny za rezultaty podejmowanych działań. W tym momencie istotny staje się szczególny nacisk na otwartą, nieskrępowaną i uczciwą komunikację pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania. 

Nie zapominajmy o tym, że jak ludzie poczują, że mówimy do nich "z góry" lub za pomocą manipulacji spróbujemy zmienić ich zachowania, to zaczną stawiać opór, który może przyjąć różne formy.  

Reasumując: Angażując ludzi, uwalniamy nieznane nam do tej pory siły, które znajdują się w naszym zespole i stanowią o jego potencjale. 

Jak powiada jeden ze znanych mi prezesów: "Efektywniej dać wędkę niż rybkę" 

Źródło: S.R.Covey, Zasady skutecznego przywództwa.

Jak zadawać pytania?

Kiedy warto milczeć?

Będąc trenerem i konsultantem sporo czasu spędzam z ludźmi - od uczestników szkoleń począwszy, a na klientach biznesowych skończywszy. Stwarza mi to niebywałą okazję do obserwacji ludzkich zachowań w różnorodnych sytuacjach. Chciałbym się podzielić refleksją na temat tego, co zauważyłem kiedy ludzie ze sobą rozmawiają.
Dość regularnie obserwuję sytuacje, w których ludzie nie mogą się ze sobą dogadać, albo zajmuje im to masę czasu i dużo wysiłku. I tu pojawia się pytanie - czemu tak jest i czy można by inaczej?
Najpierw czemu tak jest. Z moich obserwacji i doświadczenia wynika, że ludzie mają chęć i starają się ze sobą "dogadać" i w znakomitej większości przypadków udaje im się to, natomiast często jest to droga przez bagno - znaczy męka straszna. Dlaczego? Przyczyną większości problemów
w komunikacji są różnice w sposobie postrzegania, albo semantyka (czyli sposób, w jaki nadajemy słowom lub pojęciom znaczenie).
Czy można zatem inaczej? Można. Jednym ze sposobów i wedle mojej opinii, najskuteczniejszym jest słuchać drugą osobę. Słuchać z prawdziwym zaangażowaniem i empatią. Gdy ludzie słuchają się nawzajem - w ramach ich układów odniesienia, problemy interpretacyjne czy semantyczne znikają. Dzieje się tak, ponieważ podczas rozmowy wczuwają się w siebie i wyczuwają wzajemnie, jak druga strona definiuje słowa i nadaje im znaczenie, jak interpretuje rzeczywistość. To zaś sprawia, że zaczynają mówić tym samym językiem, co pozwala przezwyciężyć znakomitą większość różnic poglądów.
Jakże przyjemnie i łatwo było by, gdyby wszyscy słuchali się nawzajem. Nie marnotrawilibyśmy tyle czasu na zbędne słowa i nic nie przynoszące kłótnie. A w biznesie moglibyśmy sprawnie rozwijać firmę i współpracowników.
Opowiem teraz historyjkę o indiańskim "mówiącym kiju," która jest ciekawym i prostym sposobem na to, aby zacząć słuchać siebie na wzajem.
Indiański mówiący kij, symbolizuje to, że ludzie o odmiennych poglądach mogą się zrozumieć dzięki wzajemnemu szacunkowi, który pozwala im przezwyciężyć problemy.
Oto ona.
Na zgromadzeniach Indiańskich Wodzów Ameryki Północnej zawsze jest "mówiący kij" - to misternie rzeźbiony kij o długości półtorej metra. Zabiera głos tylko osoba, która go trzyma. Dopóki go ma, tylko ona może mówić, do czasu kiedy uzna, iż została wysłuchana i w pełni zrozumiana. Innym obecnym nie wolno komentować, spierać się czy nawet zgadzać z rozmówcą. Mogą jedynie próbować go zrozumieć, a potem to okazać. Mogą powtórzyć czy sparafrazować zdanie rozmówcy, aby upewnić się, iż rzeczywiście rozumieją i dać mu poczucie zrozumienia jego rzeczywistości, jego świata.
Kiedy przemawiający poczuje się zrozumiany, ma obowiązek przekazać "mówiący kij" następnej osobie, a potem dołożyć wszelkich starań, żeby ona też poczuła się zrozumiana. Musi słuchać i wczuwać się w jej sytuację, aż mówiący poczuje się zrozumiany.
W ten sposób wszyscy zainteresowani biorą na siebie odpowiedzialność za proces komunikacji - czyli zarówno mówienia, jak i słuchania. Gdy każda ze stron czuje się zrozumiana nikną spory i monotonne dyskusje, a rośnie wzajemny szacunek i ludzie stają się twórczy. Powstają nowe pomysły i koncepcje - POJAWIA SIĘ TRZECIA MOŻLIWOŚĆ.
Zrozumieć nie znaczy zgadzać się. Znaczy to, iż potrafimy spojrzeć oczami drugiego człowieka, jego sercem i umysłem. Jedną z najgłębszych potrzeb człowieka jest potrzeba zrozumienia, gdy zostanie zaspokojona, perspektywę indywidualną może zastąpić wspólne i współzależne rozwiązywanie problemów. W przeciwnym razie do głosu dochodzi nasze ego i postawa obronna staje się nakazem chwili. Co rodzi spory i negatywne emocje.
Zrozumienie jest nam potrzebne jak powietrze, poczucie, że jest się zrozumianym jest dla nas psychicznym odpowiednikiem powietrza.
W komunikacji z wykorzystaniem "mówiącego kija" niezwykle istotne jest milczenie. Musimy być wyciszeni, aby zacząć rzeczywiście wczuwać się w naszych rozmówców. Doskonale obrazuje to poniższy cytat: " Nie wolno się obawiać chwili milczenia. Dla niektórych milczenie może być niezręczne czy męczące, ale swobodne podejście do rozmowy obejmuje także gotowość do milczenia. Często jest to przygnębiające, ale czasami konieczne, aby zadać sobie pytanie - CZY TO, ŻE POWIEM, CO MYŚLĘ, NAPRAWDĘ BĘDZIE LEPSZE OD MILCZENIA?"
I z tym pytaniem Was zostawiam...
------------------------------------------------------------
Cytat pochodzi z " The Servant as Leader" Roberta K. Greenleaf
Korzystałem także z przemyśleń Stephena R. Covey oraz własnych, rzecz jasna.

Zapraszam na kontynuację, gdzie opowiem, jak wykorzystać ideę "mówiącego kija" bez fizycznej obecności "mówiącego kija". Zwłaszcza, że jego posiadacze są w Ameryce Północnej - somewhere out there :)

Ocena roczna jako narzędzie menadżerskie.

Jesteś menadżerem? Zakładam, że w najbliższym czasie będziesz przeprowadzał roczne rozmowy oceniające ze swoim zespołem. 

Jakie jest Twoje podejście do tego "obowiązku" i co powoduje, że tak jest?

Z praktyki wiem, że ocena roczna jest bardzo często traktowana przez menedżerów, jako zło konieczne. A może to być jedno z niezwykle efektywnych narzędzi menedżerskich pozwalających budować pozycję i autorytet szefa w oczach podwładnych. 

Tylko jak to zrobić? 

Dobrze poprowadzona rozmowa oceniająca pozwala menedżerowi pozyskać niezwykle istotne informacje o swoich pracownikach – o ich motywacjach, potrzebach, obawach i ograniczeniach. Wiedza ta zwiększa wpływ menedżera na pracownika, pozwalając mu efektywniej oddziaływać na jego zachowania i ostatecznie dzięki temu wpływać na rezultat jego pracy.

Jakie są Wasze doświadczenia związane z prowadzeniem rocznych rozmów oceniających?

Pozdrawiam

HPI - na naszym przykładzie.

HPI - Human Performance Improvement

HPI najczęściej rozumiane jest jako "systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał". (Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, G. Filipowicz, s.13). 

Więc jak to wygląda w praktyce:

1. Analiza biznesowa - określamy cele organizacji oraz związek celów z poziomem efektywności pracowników.

2. Analiza efektywności - na tym etapie określamy trzy rzeczy:

a) Pożądany poziom efektywności.

b) Aktualny/rzeczywisty poziom efektywności. 

c) LUKA - czyli obszar wymagający doskonalenia.

3. Analiza przyczyn - nie jest sztuką zaproponować kolejne szablonowe szkolenie. Zawsze zadajemy sobie pytanie czy szkolenie jest najodpowiedniejszym działaniem rozwojowym.

4. Wybór rozwiązania -  wybieramy najlepsze rozwiązanie i zakres oddziaływania oraz dajemy rekomendacje rozwojowe.

5. Realizacja działań rozwojowych  - Zarządzamy projektem, pomagamy organizacji w zaadoptowaniu zmian, monitorujemy oraz zbieramy dane do ewaluacji. Jeżeli na etapie realizacji nie możemy się czymś zajęć mówimy o tym otwarcie i rekomendujemy specjalistów. 

6. Ocena działań - na tym etapie następuje ewaluacja efektów, wnioski i podsumowanie. 

Jeżeli zadajesz sobie pytania:

- Dlaczego Wasi klienci przestają kupować Wasze produktu lub usługi?

- Dlaczego niektóre projekty nie są realizowane zgodnie z początkowymi założeniami?

- Dlaczego spotkania biznesowe/operacyjne są tak nieefektywne?

- Dlaczego konkurencja robi coś co nam sprawia tak duże trudności?

- Dlaczego w ogóle jest tak trudno?

lub

- Czy szkolenie przełoży się na jakiekolwiek twarde wskaźniki biznesowe?

- Czy szkolenia były najlepszą metodą poprawy wskaźników?

- Czy szkolenia były optymalnym sposobem realizacji potrzeb rozwojowych pracowników?

... to HPI jest dla Cibie i Twojej organizacji. 

Powyższe zestawienie nie wyczerpuje tematyki HPI nawet w 1%. Ma ono stanowić zachętę do przyjrzenia się tej metodologi.

*źródło: rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, G.Filipowicz

Cecha, zaleta, korzyść (C-Z-K)

Na wielu szkoleniach dla handlowców rozróżnienie cechy, zalety i korzyści sprawia duże trudności. Umiejętne posługiwanie się C-Z-K podnosi naszą efektywność sprzedażową, dlatego też warto zatrzymać się na chwilę przy tym temacie. 

CECHA, ZALETA, KORZYŚĆ

Cecha produktu jest to każda jego właściwość fizyczna. 
Zaleta produktu jest to jego właściwość funkcjonowania. Określa ona w jaki sposób produkt może być przydatny dla klienta.
Korzyść z produktu jest to rezultat uzyskiwany przez nabywcę dzięki wykorzystaniu zalety mogącej rozwiązać problem klienta.

Przykład
Klient: Przedstawiciel handlowy.
Problem: Brak kontaktu mailowego z klientami podczas podróży służbowych.
Produkt: Telefon komórkowy z pełnym dostępem do e-mail.

Cecha: mały, lekki, płaski.
Zaleta: Posiada pełen dostęp do poczty e-mail.
Korzyść: Stały kontakt z klientami poprzez e-mail podczas podróży służbowych. 

Aby poprawnie i skutecznie operować korzyściami, musimy znać problem klienta i wiedzieć jak nasze produkty mogą go rozwiązać. Aby było to możliwe, trzeba odkryć problemy klienta. W tym pomocna jest nam sekwencja P-K-R (Problem, Konsekwencja, Rozwiązanie.

Prospecting - pozyskiwanie klientów

Prospecting – inaczej poszukiwanie klientów, jest pierwszym etapem cyklu sprzedażowego. 

Termin prospecting pochodzi od ang. słowa prospect (tzn. potencjalny klient)
W sprzedaży stanowi rynek klientów sektora produktów i usług.

Na użytek dyskusji proponujemy posługiwanie się definicjami:

1. Prospecting - budowa rynku sprzedaży.

2. Prospecting - szereg czynności i metod powiązanych w system działań mających na celu poszukiwanie i selekcjonowanie osób lub instytucji potencjalnie zainteresowanych produktem / usługą.

PAMIĘTAJ, ŻE...

• CELEM działań prospectingowych jest poszukiwanie oraz selekcjonowanie osób lub instytucji, które staną się naszymi klientami.

• WYNIKIEM, efektem działań prospectingowych jest budowa bazy klientów w formie umownego >Zeszytu KontaktówKorzyści z działań prospectingowych stają się oczywiste, gdy porównamy planowy i uporządkowany prospecting profesjonalnego sprzedawcy z chaotycznymi oraz incydentalnymi działaniami sprzedawcy o niskich kwalifikacjach zawodowych.

Oto niektóre korzyści wynikającego ze stosowania działań prospectingowych:

1. Planowy prospecting ułatwia realizację celów sprzedażowych.
2. Poszukiwanie klientów przebiega w sposób uporządkowany.
3. Prospecting daje możliwość powtarzalności wyników w sprzedaży.
4. Wiedza na temat własnej skuteczności na każdym z etapów prospectingu pozwala precyzyjnie zaplanować aktywność sprzedażową w miesiącu.
5. Prospecting pozwala skutecznie zdiagnozować pola do rozwoju i na tej podstawie zaplanować proces kształcenia kompetencji sprzedażowych.
6. Prospecting umożliwia sprzedawcy pracę w strefie emocjonalnego komfortu.

Jak wspierać pracowników na poszczególnych etapach rozwoju?

Według teorii przywództwa sytuacyjnego opracowanego przez Paula Herseya i Kena Blancharda, wyróżniamy cztery etapy rozwoju pracownika:

1. Niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie. Jest to nasz entuzjastyczny początkujący pracownik. Niezwykle zmotywowany i zadowolony z nowej pracy czy stanowiska. Niestety nie posiadający jeszcze odpowiedniego poziomu kompetencji do wykonywania wszystkich zadań. Można go scharakteryzować następująco: chce, ale nie potrafię.

2. Niskie kompetencje i niskie zaangażowanie. "Jeszcze nie potrafię, a już mi się nie chce. Jest to negatywnie nastawiony pracownik, który jeszcze nie potrafi wykonywać swoich obowiązków a do tego już mu się nie chce. 

3. Już potrafię, ale dalej mi się nie chce. Nasz pracownik zdobył już odpowiedni poziom kompetencji, jednak wykazuje niechęć do wykonywania zadań i obowiązków, bo nie wierzy we własne siły lub jest znudzony zadaniami, które wykonuje. Charakterystyczne dla tego pracownika są wahania zaangażowania od "+" do "-".

4. Ekspert. Potrafi, wie i chce wykonywać zadania.Charakteryzuje się wysokim poziomem kompetencji i dużą motywacją (automotywacją) do działania. 

W zależności od poziomu rozwoju pracownika, menadżer powinien dopierać styl zarządzania. Inaczej jako menadżer będziesz podchodził/a do pracownika będącego na pierwszym poziomie a inaczej do eksperta z czwartego poziomu. 


Przykład:

Pracując z podwładnym będącym na pierwszym etapie rozwoju powinno dominować: instruowanie, wspieranie, pomaganie mu w zaplanowaniu i wykonywaniu czynności, jasne przydzielanie celów bez wspólnego ustalania ich z pracownikiem. Kierownik powinien stosować instruktarz. Krok po kroku wyjaśniać jak dane zadanie powinno być wykonane. 

Dla odmiany w pracy z ekspertem powinno dominować delegowanie zadań. Na tym etapie już nie stosujemy instruktarzu, wspólnego planowania krok po kroku. W tym przypadku zwiększamy odpowiedzialność pracownika zachęcamy do podejmowania wyzwań i pozwalamy na samodzielne podejmowanie decyzji. 

Wyobraźmy sobie sytuację w której do eksperta pochodzimy jak do pracownika z jedynki. Dajemy mu instruktarz, pomagamy mu dokładnie określić zadania i czynności jakie powinien wykonać przy realizacji tego zadania... Ja jako ekspert poczułbym się co najmniej niezręcznie. Dlaczego mój szef traktuje mnie jak żółtodzioba? Sprawdza mnie? Nie wierzy w moje kompetencje? O co chodzi?

Z drugiej stron mamy nowicjusza z pierwszego etapu rozwoju i podchodzimy do niego jak do eksperta. Nie stosujemy instruktarzu nie wspieramy w planowaniu zadań. Czy może to spowodować strach, niepewność a nawet brak wykonania zadania z powodu braku kompetencji? 

Dlatego tak ważna jest umiejętność rozpoznania i dopasowanie swojego zachowania do etapu rozwoju pracownika.

Jednak kolejno jakie mamy style kierowania odpowiadające etapom rozwoju pracowników:

ad.1 Instruowanie, dużo wsparcia, jasno określone i przydzielone cele, pomoc w planowaniu i organizowaniu. Ten etap nie wymusza na nas działań w kierunku motywacji pracownika. 

ad.2 Motywacja, wspieranie, instruowanie. Tutaj nasze zadanie jest niemalże identyczne z zachowaniem z ad.1., jednak koniecznie musimy do tego dołożyć dużo działań ukierunkowanych na motywowanie.

ad.3 Na tym etapie jako kierownik odchodzimy już w znacznym stopniu od dyrygowania, instruowania. Kluczowe na tym etapie jest wspólne podejmowanie decyzji z pracownikiem. Zachęcamy do dyskusji i poszukiwania rozwiązań. Ułatwiamy samodzielne wykonywanie zadań. Dokładnie słuchamy pracownika i jesteśmy niezwykle uważni na jego "spadki motywacji". Wspieramy go i dodajemy mu odwagi. 

ad.4 Delegowanie, delegowanie, delegowanie. Powierzanie odpowiedzialności, umożliwienie samodzielnego wyznaczania celów i brania za nie odpowiedzialności. Na tym etapie kierownik powinien zwiększać odpowiedzialność i zachęcać do podejmowania nowych wyzwań oraz promować niezależność pracownika. 


Ważne jest, że każdy z nas może znajdować się na różnych etapach. To, że jestem ekspertem w zakresie zarządzania zespołami sprzedażowymi nie oznacza, że w zakresie obsługi komputera nie jestem na etapie entuzjastycznego debiutanta (na jedynce).

5 kroków psychologicznego kontraktu win-win. Rzecz o tym jak delegować cele i zadania.

5 kroków psychologicznego kontraktu win-win. Rzecz o tym jak delegować cele i zadania.

Bez wątpienia jednym z ważnych zadań każdego menadżera sprzedaży jest umiejętne i skuteczne delegowanie celów i zadań. Tym razem wszystkim menadżerom chcę zaproponować pewien schemat opierający się na 5 krokach kontraktu:

1. Określ pożądane rezultaty – powiedz, czego oczekujesz DOKŁADNIE- ilość i jakość. Podaj czas na osiągnięcie celów. Pamiętaj jednak, aby operować konkretami i dokładnymi ilościami. Bezwzględnie unikaj stwierdzeń: „Oczekuje dobrego wyniku” – doprecyzuj „dobrego” to znaczy jakiego?

2. Określ wytyczne – powiedz, jakie zasady i metody działania uważasz za najodpowiedniejsze.

3. Określ dostępne zasoby - Możesz wskazać siebie jako menadżera służącego dodatkową pomocą. 

4. Określ sposób rozliczenia - rozliczanie jest niezwykle istotne, jeżeli pracownicy sami nie rozliczają się ze swoich obowiązków i postępów pracy stopniowo tracą poczucie odpowiedzialności za swoje złe wyniki. Dobrym rozwiązaniem są cykliczne raporty zawierające:

1. Listę podjętych działań.
2. Listę efektywnych działań.
3. Listę działań, które nie przyniosły efektu.
4. Propozycję alternatywnych rozwiązań w odniesieniu do pkt.3.

5. Określ konsekwencje - Powiedz pracownikowi, czego może się spodziewać, ale nie tylko NEGATYWY, ale również w chwili gdy zrealizuje CELE! W tym przypadku również operuj konkretami i unikaj ogólników. 

Expose szefa.

Zgodnie z wcześniejszą deklaracją, napiszę Wam kilka słów o expose szefa zespołu sprzedaży. 

Na jednym ze szkoleń z zakresu zarządzania zespołem sprzedaży expose szefa zostało uznane za najbardziej przydatną treść.

Czym więc jest owo expose?

W skrócie expose jest jasnym i klarownym przedstawieniem własnego systemu wartości. Jest twardym i jednocześnie niezwykle przejrzystym i jasnym wyartykułowaniem rzeczy, za które będziemy nagradzali oraz tych, za które będziemy karali. Szczególną uwagę należy zwrócić na konkretne nazywanie tego, za co będziemy karali (np. fałszowanie raportów z wynikami sprzedaży) oraz za co będziemy nagradzali (np. pomysły na zwiększenie sprzedaży). Bezwzględnie unikaj ogólników. 

Kiedy powinieneś wygłosić expose?

Wielokrotnie spotkałem się z przekonaniem, że expose wygłasza się tylko w chwili tworzenia nowego zespołu lub obcięcia kierownictwa przez nowego szefa. Oczywiście, są to dwa kluczowe momenty, w których trzeba wygłosić swoje expose. A jakie są inne?:

• Zatrudniasz nowego pracownika – doskonała chwila by zapoznać go ze Twoimi wartościami. On też musi wiedzieć, czym się będziesz kierował przy ocenie jego pracy i jakie zasady współpracy obowiązują w Twoim zespole.

• Zmieniły się Twoje lub firmowe priorytety.

Od słów do czynów, czyli jak wygłosić expose?

Oczywiście, musisz się przygotować. Podczas warsztatów, które prowadziłem często okazywało się, ze zebranie w listę zachowań, których jako szef nie będziesz tolerował oraz postaw i zachowań, które będziesz szczególnie doceniał, nie jest wcale takie proste i oczywiste. Pamiętaj o niezwykle ważnej zasadzie. Spotkanie dotyczące expose powinno być przeznaczone tylko na to szczególne wytępienie. Expose nie wygłasza się przy okazji. 

Jak już zorganizujesz spotkania to pamiętaj, że powinno ono przebiegać według określonego schematu:

1. Powiedz, po co się spotkałeś ze swoim zespołem i jaki jest powód wygłoszenia expose.

2. Wymień zachowania, których ponad wszelką wątpliwość nie będziesz tolerował – tak jak już wspomniałem podaj konkretne zachowania a nie ogólniki.

3. Wymień zachowania i postawy, które będziesz szczególnie doceniał i nagradzał – w tym przypadku też nie zapominaj o konkretach.

4. Zakończ expose i zaproś do wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości. Pamiętaj jednak, że Twoje zasady nie podlegają dyskusji. Celem wyjaśnienia jest zdobycie pewności, że zostały one dobrze zrozumiana, a nie wprowadzania jakichkolwiek zmian. 


O czym powinieneś w szczególności pamiętać?

• Zwróć uwagę by lista zachowań, których nie tolerujesz nie była dłuższa od listy zachowań, za które będziesz nagradzał.
• Nie przypisuj kar ani nagród do konkretnych zachowań.
• Nie wygłaszaj expose „przy okazji”.

Co Ci da wygłoszenie expose?

• Każdy pracownik zyska poczucie bezpieczeństwa. Nie będzie musiał się zastanawiać czy kierujesz się takimi samymi czy innymi zasadami jak jego poprzedni szef.
• Unikniesz niedomówień i „teorii spiskowych” związanych z nagradzaniem czy karaniem.
• Expose stanowi doskonały kontrakt, do którego możesz się odwołać w stosownej chwili np. gdy występują zachowania, których nie tolerujesz i musisz wprowadzić sankcje). 


A jakie są Twoje doświadczenia związane z expose?